cases og referencer

OPLEVELSEN:

Til at begynde med blev der sat et klart mål om at indføre Lean som en kultur for at være konkurrencedygtig inden for kundetilpassede lys-løsninger. 

God opbakning fra start

Der var indledningsvis behov for at højne kendskabet til Lean - og derfor blev alle involveret: alle ledere, salgsteamet, udvikling, administrationen og produktionen. Den øgede kendskabsgrad skabte det rette fundament for at identificere flere nye forbedringsmuligheder og realisere målene. Virksomhedens struktur for at arbejde med forbedringer blev revideret, og ledelsen fik frigjort tid til at koncentrere sig om de større forbedringer. Det større ansvar hos medarbejderne satte skub i hjulene - mange, rigtig mange mindre men stadig irriterende problemer blev løst - ofte problemer man havde levet med i lang tid. Den tidlige succes førte til stor opbakning fra alle afdelinger, da de hurtigt kunne se resultaterne af deres egen og andres indsats. Afdelingerne styrede selv deres arbejde med forbedringer og målstyring i hver gruppe sikrede at effekten kunne følges.

Reduktion af lager og gennemløbstid

En af virksomhedens største udfordringer var at nedbringe lagerniveauet for både råvarer og varer i arbejde. I visse tilfælde var der alt for meget lager, og det medførte ekstra håndtering, risiko for at beskadige emner og ekstra omkostninger. I andre tilfælde var der for lidt på lager og risiko for forlænget leveringstid pga. behov for levering af specielle komponenter fra underleverandører.

For at få bugt med problemerne blev der arbejdet intensivt med systematik og orden med auditering af hver enkelt afdeling. Ved hjælp af 5S samt ændring af layout og lagerlokationer blev der foretaget en grundig opstramning. Præcise regler for lagerniveauer og genbestilling med kanban blev aftalt - alt sammen med en kalkuleret balance mellem lagerniveau og leveringssikkerhed for elektriske komponenter, forbrugsvarer og metalprofiler. Det gav en bedre forståelse for hvilke emner virkelig var specielle, og hvilke sandsynligvis ville blive brugt til fremtidige ordrer - for standard ordrer findes ikke i virksomhedens ordbog.

Resultater:

• Den gennemsnitlige gennemløbstid blev reduceret til under 30 dage: for en tolv måneders periode til 13,9 dage, og for de sidste 6 måneder til 9 dage - under en tredjedel af den oprindelige gennemløbstid.
• Ordrer, der stadig har en gennemløbstid på over 30 dage, er blevet reduceret med 50% i løbet af de sidste 6 måneder. Hvor det sker i dag, identificeres det på forkant, og forventninger kan afstemmes med kunderne fra start.
• En kraftig reduktion i lagerbeholdningen for både råvarer og varer i arbejde medførte et betydeligt bedre cash-flow i forretningen.

Forøgelse af produktiviteten og reduktion af fejl

Da det skulle undersøges, hvilke fejl, der havde størst indflydelse, viste der sig at være nogle pudsige nuancer. Til at starte med var der opfattelser af kvalitetsproblemer hos nogle af virksomhedens kunder - det bundede hovedsageligt i misforståelser og forskellige betegnelser brugt hos kunderne, salgsteamet og produktionen. Det førte ofte til forsinkelser og i visse tilfælde til at færdige løsninger ikke mødte kundernes forventninger ved levering.

Der blev foretaget en grundig undersøgelse af årsagerne og resultatet blev en fælles terminologi for opgavebeskrivelser, og metoder blev indført til bedre at forstå kundernes terminologi i salgsfasen. Derudover blev det interne kvalitetssystem forbedret, og der kom fokus på specifikke interne fejl, der havde betydning for produkternes udseende og omkostninger. Samtidig blev der stillet større krav til forsyningskæden, så fejl nu i højere grad bliver undgået inden de når virksomheden.

Som en del af arbejdet med fejlreduktion blev en række processer i produktionen analyseret, og mængden af manuel håndtering blev reduceret samtidig med at kilder til fejl blev udryddet.

Resultater:

• Bidraget til bundlinjen per person er øget 42% for perioden juli-december i forhold til den tidligere seks måneders periode
• Produktiviteten per person er steget med 20% på 6 måneder
• Omsætningen er steget med 28% fra første til sidste halvår
• 44% af fejl, der vedrører nuancer i udseende af emner, er identificeret til at komme fra leverandører, hvilket kraftigt har reduceret omkostninger for virksomheden.

OPGAVE:

At øge produktiviteten, reducere den gennemsnitlige gennemløbstid til under 30 dage, halvere antallet af reklamationer og reducere interne fejl samt opnå et mere passende lagerniveau. Der var sat et stræk-mål på at forøge produktiviteten 100%, et mål, der fortsat er i virksomheden.

FORLØB:

Deltagerne deltog i et meget praktisk Lean forbedringsforløb, hvor virksomhedens mål var i fokus samtidig med at den enkelte deltager opnåede en certificering i Lean under the Australian Quality Training Framework. Virksomheden præciserede deres mål og valgte at arbejde med udvalgte Lean metoder, der kunne understøtte målene: flow og just-in-time system, systematik og orden med 5S, fejl-reduktion, omkostningseffektivisering, læring på arbejdspladsen gennem TWI, metoder til løbende forbedringer og anvendelse af de rette KPI'er til målstyring.

RESULTAT:

Gennemløbstiden blev reduceret til i snit 9 dage, under en tredjedel af den oprindelige, interne fejl blev reduceret og 44% af nuance-fejl i emner blev identificeret til at stamme fra leverandører og er nu fjernet. Samtidig er produktiviteten steget 20% og omsætningen med 28%.

FAKTA:

Elektronikvirksomheden ligger i Australien og producerer tilpassede, høj-teknologiske belysningsløsninger.